揭秘京东数科新牌局 ：科技、产业、to B

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在中国十大独角兽企业中，成立时间最短、增长速度最快的京东数码科技可能是最难理解的。

去年11月20日，一直比较低调的京东数码分公司，当时被称为“京东金融”，并高调高调更名。

在同一天举行的“京东-2018京东数码科技全球技术探索者大会”上，京东财务首席执行官陈生强宣布京东财务品牌正式升级为“京东数码科技”，京东财务将成为京东数码分公司的子品牌。

同时发布的其他子品牌包括京东市、京东农牧、京东钼媒、京东邵东佳。该业务包括智能城市计算平台、智能养殖解决方案和可共享屏幕和在线管理的媒体集群(京东钼业)。

这表明，5年前刚刚成立的京东数码分公司，已经从互联网金融的后起之秀成为最新游戏的种子玩家:

京东数码称之为“数字产业”，阿里称之为“数字经济”，腾讯称之为“工业互联网”。

五年前，京东数码是一家以消费金融产品“京东白条”在市场上留下印记的初创公司；它是一家在京东电子商务生态系统中孵化出来的公司，生来就具有强大的生存属性。

从某种意义上说，京东数码的发展支持了腾讯二号人物刘炽平在2017年底腾讯员工大会上的观点。他不相信，因为腾讯的基因是给c的，它就不能给b做好:

“你看，进化中成功的物种一开始没有那种基因，它们都进化了。”

摘要:通过对京东数码分公司多名高管和一线人员的访谈，系统梳理了京东数码分公司过去五年的转型逻辑，这可能有助于市场上的其他公司理解目前的一项重要能力:组织进化。

在京东数码成立五周年的内部员工会议上，陈生强提出了22个“进化”，并引用了达尔文的名言:

“能够生存下来的物种不是最强壮的，也不是最聪明的，而是那些对变化反应迅速的物种。”

在互联网商业世界，过去2018年最大的变化是新的比赛卡的开放。

从政府政策到英美烟草公司的议程设置，再到许多初创公司的新故事，工业数字化/数字经济的方向已经开始发展。

要参加这场新的比赛，我们必须提前掌握三个要素:科学技术、工业和b。

其中，科学技术是新的增长引擎，工业是新的市场/空间，而b是商业模式。

一方面，大象在跳舞，腾讯和阿里这两个互联网巨头正朝着三位一体的新方向转型:

去年9月30日，腾讯开始了其组织结构的第三次重大调整。有两个值得注意的趋势:

首先，整合和重组业务，并建立一个云和智能行业业务组(CSIG)，该业务组肩负着最佳技术授权和连接行业的新使命；第二，更多地强调底层的共同技术能力，并宣布成立技术工程业务组(teg)和技术委员会，以建立类似阿里技术中台的组织结构。

科技，工业，到b，等等。

2018年，阿里早在2015年就谈到了新零售、新金融、新制造、新技术、新能源，并开始构建“大、中、小前台”的技术框架，表现出前瞻性:前期布局B面生态、产业业务和技术能力。

阿里一直在微调和不断发展。

最新趋势是，去年11月26日，阿里巴巴云商务集团升级为阿里巴巴云智能商务集团，进一步增加了智能互联网。云计算是一个古老的故事，阿里的新方向是“云上的大脑”。

另一方面是小巨人的渴望，他们没能赶上上一轮的大趋势，不能错过这一波。

但对他们来说，下半场的牌桌不会在他们想玩的时候玩。

通过与2010-2013年左右成立并在移动互联网浪潮中成长起来的几个新巨头进行类比，我们可以清楚地看到区别。

今天的标题是“旁观者清”的代表。它拥有强大的信息流技术，但似乎无意积累B2B业务能力，还没有涉足工业互联网。

唯一看起来像是一个迹象的是，去年年底，头条内部开发了一个类似阿里指甲和企业微信的企业级即时通讯工具，对外开放。

美团是“冲向餐桌”的代表。

美国使团创始人王星在去年的一次内部演讲中说:美国使团的未来是b，互联网的后半部分是“天堂、土地、全球化”；天堂意味着“高科技”，进入土地意味着“进入更黑暗、更有营养的低端市场”。

然而，目前拥有技术和现成的B端客户(数以千计的商家连接到美团)的美团仍在迈出第一步:用技术改造餐饮、旅游等根深蒂固的城市生活服务领域，努力包括无人外卖、信息化、餐饮业数据和智能化等。，但它尚未扩展到其他房地产行业。

在小巨人中，JD.com数码分公司是一个非常特殊的公司。2018年底，在花了两年时间验证金融业的to b商业模式后，它宣布加入了新的行业数字游戏。

事实上，自2017年以来，JD.com已积极启动农业、畜牧业和智能线下等非金融业务。

这些新领域数量众多，种类繁多，与金融没有直接联系，这也是许多人无法理解京东数字科学的原因。

但这也是这家公司的一个重要特征:不断拓展自己的边界。

这种边界延伸有其核心，而且是不可分割的。大原则是新业务必须使用数据技术作为引擎:“所有与数字技术无关的项目都不允许进行，这是一个先决条件。”在去年的乌镇互联网大会上，陈生强说。

他进一步解释了京东数码选择非金融新业务的三个标准:

1.必须给行业带来价值，评价指标要么是提高行业效率，要么是帮助客户增加收入。

2.产品是原创的，

3.市场规模和容量足够大。

到去年11月20日在jdd大会上发布时，每一个新项目都不再是一个概念:京东市的“城市操作系统”已经为天津、南京、成都、宿迁等几十个城市提供了科技服务，京东农牧区智能养猪场景的首个商业订单量为1240万，京东钼业传媒在过去的一年里已经连接了近200万个离线屏幕。

对于新的升级，JD.com数学系显然做好了准备。

它之所以能在数字经济的新游戏中与大巨头竞争，是由于一系列预先积累的资格:

技术力量，以b的商业模式和工业市场空室。

去年年底，在冰冷的喀纳斯湖，五年前成立的京东数码部举行了第一次集体建设。在颠簸的越野车上，陈生强问大家:

“如果三年前我们没有选择金融技术，今天会是什么样子？”

了解京东学科数量的关键是陈生强在2015年10月提到的转折点。

实现了京东数字分支的第一次演进:从1.0阶段，技术和金融做自己的金融业务，到2.0阶段，服务其他金融机构的金融技术。这给京东数字分公司带来了数字经济领域的两大核心竞争力:技术实力和b的业务经验。

读了这个决定之后，我也读到了京东不断演变和边界延伸的思想背景。

这首先是一家雄心勃勃的公司。

京东的老人，包括陈生强和曹鹏(京东数码科技副总裁、R&D技术部总经理、创新科技业务部总经理)，最终都愿意“内部创业”，把京东的金融业务搞活，所以他们有一个愿望。

京东的上市给他们带来了财富的自由；多年的艰苦工作使他们身心疲惫；如果还有什么能让人们不打架的话，那一定是创意价值，更有野心的说法是京东数码必须成为总公司。

除了雄心壮志，这也是一家有条不紊的公司——担任京东首席财务官6年的陈生强，以独特的危机感和决心，不断为京东数学设定阶段性最优方案。

他会反复思考公司发展的上下限:下限是“如果你死了你会死在哪里”；上限是“如果你不能死，继续向上，朝哪个方向走。”

2013年京东数字科技成立时，“总公司”的期望还很遥远，公司面临的第一个问题是“不要死”。

目前的市场情况是，拥有3亿多活跃用户的微信于2013年进入商业化第一年，并开始大力推广微信支付；成立于2004年的支付宝在微信的冲击下进一步加大了火力，双方在金融服务的支付入口展开了激烈的竞争。

在强大敌人的包围下，不难想出一个解决办法，那就是依靠京东电子商务生态的股票需求来生存。

紧接着，京东数码在2013年12月推出了首个供应链金融产品“京宝北”。两个月后，京东数码分公司推出了中国互联网消费金融的开创性工作“京东白条”；前者面向京东的供应商，后者面向消费者，快速完成供应链金融和消费金融的布局。

然而，这两项业务的快速发展只是一个症状。在这种业务下，京东数码在这一阶段花费最多精力做的是构建底层能力，这是“生存”的障碍。这种能力是大数据的风险定价系统(风险控制系统)。

陈生强的逻辑是，我们必须做一些在行业中最具核心价值的事情，并能迅速形成规模效应和网络效应，因此“风险定价”(即金融业的一般潜在能力)成为一种选择。

此外，JD.com正在尝试一种当时尚未完全验证的风险控制方法:利用电子商务大数据进行风险控制。

例如，JD.com数字分行在制作白条时，从一开始就利用大数据技术进行自动化、差异化的风险定价，并根据电子商务消费的痕迹，给每个用户最合适的额度和利率，实现二级贷款。自2014年11月在白质模型中使用数字风控制系统以来，其风控制模型已经编写了10次迭代，涉及900，000多个维度和150多个子模型。

五年后的今天，陈将当时大数据风险控制的选择归结为京东数字科学部的一个文化价值观:最正确的方式往往是最困难的方式，京东数字科学部一直走的是困难而正确的方式。

大数据风险控制的第一次突破，使京东数码分行的业务效率远远超过行业平均水平:借据业务的坏账率和资产损失水平长期低于行业平均水平50%以上。

JD.com在2015年发行了首只“京东白条资产支持证券”(可以理解为一种由一些基础资产担保的债券)，总金额为8亿元，其中75%被评为一级(aaa级，债券的最高评级)，这表明评级机构认可白条的控风能力。

但在2015年，当新产品每三个月推出一次，用户数量迅速增加时，陈生强反而陷入了焦虑之中。

京东的数学系暂时不会消亡，但下一个更大的问题——这更关系到创业的初衷——跳到了前面:现有模式的上限在哪里？要继续前进，我应该往哪个方向走？

反人类的自主进化

2015年，不能死的京东金融开始计划“第二条增长曲线”，这需要一个蜕皮的进化。

对于聪明人来说，找到方向并不是最难的事情。

在当年10月份为期三天的战略会议上，高管团队清楚地看到了京东数码面临的问题:

1.潜在的监管压力:虽然当时的监管力度还不足以影响业务，但随着互联网金融的扩张，可预见的监管压力将会越来越大，京东数码分行在金融牌照方面没有优势，无法继续走金融黑路。

2.上限有限:如果你继续做自己的金融业务，从用户方面来说，京东的整体流量与阿里、腾讯等顶级公司相比并不占优势，与京东的电子商务生态有着很深的联系，上限有限；从资产的角度来看，自有金融业务的规模最终取决于资本的规模，而扩大资本意味着不断筹集资金和出售股份，这是受制于人的。

3.竞争压力:2013年成立的京东数码分公司，实际上只抓住了移动互联网分红的尾巴，在第三方支付市场上被支付宝和微信支付了两分钟。当新的支付技术还不成熟的时候，很难面对战场，永远都是跟随者。

认清问题，未来之路也就出现了。

作为互联网创业领域的老手，包括陈生强在内的京东数码科技的高层领导，仍然希望在面向未来和空.的互联网科技方向上站稳脚跟

既然其他公司都在努力进入C端资金流(支付)，这就形成了互联网金融与传统金融机构的对立态势，为什么京东数码不转向服务传统金融机构，开始成为a对b市场呢？

在1.0阶段巩固了风控技术后，JD.com第二次主动选择了最正确但最困难的道路:从“技术与金融”公司到c自己做金融业务，再到“金融技术”公司，再到b向金融机构提供技术能力和解决方案。

回头看，京东数码、微信支付和支付宝的金融发展路径实际上是一个“相反的方向”:微信和支付宝从聚合C端流量的应用和应用开始，从上到下做；另一方面，京东数码从底层风险控制能力渗透，通过服务金融机构，将业务从最初的消费金融和供应链金融扩展到理财、保险、企业支付等领域的技术服务。

朝着正确的方向走，事半功倍。

在金融技术的new/きだよきだだよ0/room，京东数字科学部的一些劣势变成了优势。

首先，与支付宝和微信相比，支付业务和金融牌照实力不强的JD.com数字分行，作为金融机构的合作伙伴，拥有一个软肋。

其次，由于之前没有绝对的流量优势，JD.com数字分行特别注重风险定价技术的积累，成为拓展更多金融业务、服务更多金融机构的基石。

因此，2015年，京东数码成为中国第一家提出“金融技术”的公司，也是第一家提出b2b2c服务模式的公司——第一个B指京东数码本身，第二个B指金融机构。它还包括其他数字化程度相对较高、可以直接获得金融服务的公司，如互联网平台企业；两家银行合作为最终消费者和投资者提供金融服务。

这是京东除风险定价技术之外积累to b业务经验的开始。

然而，方向很容易找到，口号好喊，所以不容易完成转折。"每次都很难提出一个策略，如何着陆."曹鹏说。

登陆的核心难点是“移动你自己的奶酪”，这是所有面临重大转型的公司普遍存在的问题，比如腾讯。

京东金融应用上的两个产品“金条”和“借钱”就是左右争斗的一个例子。

它们都是借贷产品，功能几乎相同，用户群重叠。

不同的是，金条是由曾经从事消费金融的部门操作的；“借钱”是2016年京东数码分公司“财务技术部”正式成立后的一项新业务。它与外部金融机构的贷款产品相联系，共同承担京东数码分行的风险控制底线。

提出战略需要智慧和敏锐，实施战略需要智慧和机制。

在如何解决相互争斗的问题上，京东数码事业部的方法似乎很简单。公司的大方向已经确定，你要做自己的事，看谁跑得快。

总的方向是从b2c转向b2c。

新成立的财政和技术部正在做b2b从0到1，然后b2b2c。

京东数码与B-terminal合作的优势在于，它不仅仅是帮助B-terminal通过京东金融应用引水。以“借钱”为例。事实上，该产品与多个机构的多个贷款产品对接。京东数码将根据潜在的风险定价能力，准确匹配用户和合适的产品。

然而，原本使用京东数码分行自有资金作为消费金融和供应链金融的部门将一个B插入到b2c模式中，成为b2bc。

对这部分业务的评估不仅是你有多少用户和你赚了多少钱(自有资金的利润比外部资金高，但风险更大，因为用自有资金贷款可以赚取利息，帮助外部资金获得技术服务)，还包括有多少外部资金取代了自有资金。以金条为例。目前，约90%的资金来自外部机构。

这实际上是一个赛马机制。不管是黑猫还是白猫，抓老鼠都是好猫；无论是b2c到b2bc还是b2b到b2c，目标都是b2c。

在那几年的过渡期(2015年至2018年)，京东数字科技内部的激励机制是“反人类的”，你赚的钱越多，可能就越尴尬:

用自己的资金赚钱不符合战略方向，赚更多的钱会被老板责骂；利用金融技术赚钱，你会赚得更少甚至赔钱，但公司会宽容，甚至会奖励奖品和支持资源。

从2016年到2017年，这一趋势在京东数字科学部的“ceo特别奖”中可见一斑。

2016年的赢家是“abs云平台”，这是一个帮助金融机构更有效地为消费者金融构建abs产品的工具。

2017年的赢家是“小金卡”(Little Gold Card)，这是中国第一张由京东数码支行和兴业银行联合推出的互联网储蓄卡，提供储蓄、理财和消费等综合金融服务。

这两个产品都是To B的金融技术业务，这个奖项是让整个公司看到京东数码分公司做金融技术的决心，有必要走一条更难的路，让整个公司明白为什么不做好钱:

陈生强认为，一个太容易赚钱的公司很容易玩得开心。然而，公司有可能着眼于未来，延迟满足，以实现更长期的development/きだよ/room.

商业规则有时是“反认知”和“反人性”的，不正常的激励机制使京东数字科技在短短两年内打开了向b服务的局面。

到2017年下半年，经过一年多的正式转型，京东数码与我行的合作进入了一个爆炸性的准入阶段。

截至2018年年中，JD.com已与400多家银行、120多家保险公司、110多家基金公司和40多家证券公司开展了合作。

京东数码分公司的技术服务收入占比也在快速增长，2018年同比增长了两倍。

这个难题只是最后一块:从金融业开始，复制b2c的商业模式，进军更多的行业和场景。

2018年，京东科技厅内部奖授予了一个意想不到的项目:智能育种。

这表明京东数码即将再次启动大跨越，下一站是深入各种实体产业的产业数字化。京东数码将从一家金融科技公司发展成为一家深入多个行业的数码科技公司。

新的趋势转向京东数码的优势，即在产业数字化的方向上，事实上，包括阿里和腾讯在内的任何公司都没有绝对的优势。所有玩家带着八仙过海，展示他们的神奇力量，从自己的天赋中寻找最好的道路；虽然竞争也表现为产品、服务和顾客的竞争，但它实际上是背后的路线和策略的竞争。

这意味着，如果找到差异化路线，京东数码有机会成为总公司。

京东数字科技目前选择的最优路径有两大特点，这是理解京东数字科技新形态的关键:一是与产业合作伙伴“建立共生关系”；第二，金融与工业的联系。

“共建共生”有两层含义，一是技术与工业/场景知识的深度结合；第二是建立一个开放的平台。

2018年获内部奖的“智能育种”项目体现了“共建共生”。

该项目最初来源于2017年jdd大会(JD Finance Global Data Explorer Conference)上保险客户提供的一个竞赛主题——“猪脸识别”。

过去，很难核实猪、牛和其他动物的身份。当一头猪死了，农民多次用同一头猪索赔可能是欺诈行为。

在这个项目的启发下，京东科技R&D部从事数据开发的罗阳和李嘉龙开始研究生猪养殖业，他们发现生猪养殖业的数字化前景看好。

“从饲养到混合，再到计数、称重、清粪、发情测试和猪舍保温，都采用传统的手工方法，技术手段可以大大提高各个环节的效率。”李嘉龙告诉甲子光年。

登陆时，京东的方法是深入行业。用曹鹏的话说，“不要制造浮冰。”

2018年初，洛阳、李嘉龙等农牧队成员开始在养猪场生活，并与养猪场工作人员一起工作:5: 30起床，8: 00睡觉，一起追猪，拌料，铲粪，测发情。在亲自体验养猪的每个环节后，他们重新设计了解决方案。

同时，京东农牧还与中国工程院院士、中国农业大学动物科技学院教授李德发合作，成立京东数字农牧院士研究院，向专家学习，设置行业认知壁垒。

京东数码分公司子品牌“京东城”的理念是打造一个操作系统和一个开放的平台，吸引更多的合作伙伴共同打造，受到整个京东集团的高度期待。

前微软亚洲研究院城市计算主管郑宇(JUNG WOO)在城市计算领域拥有12年的研究经验，他于2018年初加入京东数码事业部，领导智能城市业务。

他认为智能城市领域目前有三种类型的公司。一个是系统集成商，其主要业务是销售硬件和系统；第二个是云服务提供商，通过销售云来实现；京东数码事业部是第三个，针对城市操作系统。

“我不是卖云的。我可以是下面的任何云，因为云只是基础架构，我们在云上构建这座城市的操作系统，并通过操作系统构建生态。”郑宇进一步解释说，京东市需要做的实际上是一个操作系统平台。未来，该平台将向合作伙伴开放，以访问各种应用，共同服务于城市的智能化。

郑宇认为，尽管这种做法不如云计算那么快，但空未来的市场可能会更大:“联想销售的电脑物有所值，还是微软做的windows物有所值？”“当然是微软。”然后他自己回答。

这条共生共建之路最符合京东数码的自身情况:基础层没有云计算的优势(阿里的优势)，上层没有流量进入的优势(腾讯微信的优势)。然而，如上所述，工业数字化的具体路径目前还不清楚。如果我们能够深入整合行业信息，搭建行业壁垒，在计算能力层上搭建一个操作系统，这个诞生于京东电子商务生态的公司将来可能会演变成一个意想不到的形状。

京东数学最优解的第二个关键点是金融与产业的联系，这是京东数学的天然优势。

尽管农业、畜牧业、城市和钼媒体的场景似乎是平行的，但这些企业未来的一种常见商业化方式是金融。

陈生强在京东数字科学部成立五周年的内部讲话中明确表示，新业务不仅可以自身带来效益，还可以通过数字化过程中沉淀的数据和行业洞察力，与金融机构共同开发新产品，从而获得金融服务的效益。

这是郑宇加入京东数学系的重要原因之一。

郑宇告诉家子光年，一些企业“一直在追逐他”多年。最后，他选择了2017年底联系的京东数学系。其中一个原因是，他看中了未来在城市操作系统中获得金融服务的可能性。

例如，智能城市操作系统中的重要城市信用功能可以与一系列金融服务相结合。

“智慧城市的公民信用体系可以与消费金融、资产管理和信用卡贷款业务合作，企业信用可以与企业贷款业务、abs等金融衍生品业务结合。”JUNG WOO说。

智慧城市构建的城市信用体系，就像京东数字科技在金融技术上构建的“风险定价”能力一样，有可能成为未来整个社会经济生活“金融化”和“信用化”的潜在能力。

事实上，未来非金融业务之间会有“联系机会”。

例如，JD.com钼业传媒还可以在线下领域与智能城市合作:通过使用城市计算能力，如时间空大数据技术，可以提高交付精度，降低成本，两者可以共同获得利益。

除了自上而下的战略方向，3.0阶段的京东数学事业部的组织力量也呈现出明显的变化——自下而上的力量发挥着更大的作用。

例如，京东农牧队成立时，它不是一个正式结构的项目，而是源于一线人员的行业洞察力和兴趣。

罗阳、李嘉龙等人不断从内外招募人员，并说服曹鹏给予更多的资源和支持。到2018年年中，当陈生强知道这个项目时，农牧业团队已经收到了1240万份商业订单。

没有老板的劝说，沉浸在业务中的团队成员将有意愿和能力横向扩展非财务场景。进化和边界延伸的意识已经从决策层扩散到整个组织。

这是进化能力的进化。

组织自我驱动的兴起是由于京东数字科学部经历了从0到1的最艰难的道路，即从2015年10月开始从自己做技术和财务到做b2b2c财务技术的转变。这是从0到1的突破，现在是从1到n的复制，将这种模式转移到其他行业。

“如果我们想将这种模式复制到其他行业，我们非常清楚我们需要什么样的能力，以及我们缺少什么样的能力。那时我们真的会比现在更有信心。”曹鹏告诉甲子光年。

从把握战略方向到建设组织能力，5年前刚刚成立的京东数字科学部以灵巧的姿态跨越了消费互联网和工业互联网的鸿沟，进行了新的较量，初步设想了一条不同于阿里和腾讯的数字经济差异化路线。

在这个玩家交错竞争的新战场上，大大小小的巨头和尖端的初创公司都不敢说自己会稳赢，排名很可能会再次被冲走，京东数码至少已经成为第一个摸着石头过河的先锋。

这意味着空更大的发展，也意味着更多的不确定性。

去年年底，在去新疆青年团的第一天，晚餐时有一个小游戏:陈生强要求每位主管从各种图片卡中选择两张最能代表自己心情的图片。

曹鹏在京东负责农业、畜牧业和智能机器人等许多新业务，他挑选了两张意境相反的卡片。

一个是蜷缩在角落里的孩子。曹鹏说他选择这个是因为他感到孤独。此前，R&D主管曹鹏的部门大多与某个业务部门合作，很多事情双方都可以讨论。然而，在2018年初的功能调整后，京东数码分公司业务线的技术研发走上了业务线，技术研发部门开始探索许多不为人知的行业，无法与他人讨论。

第二张卡片是一只在天空中飞翔的鸟——因为这个部门现在有了创新孵化的功能，曹鹏觉得自由了，可以尝试很多方向。

“这是一种痛苦和幸福的感觉。”曹鹏说。

陈生强选择了一张海边公路的卡片。

他告诉所有并肩战斗的同事，他其实是那种喜欢在海边舒服地休息的人，但是因为海边有一条路，他就忍不住继续走下去，因为路就在这里。

陈生强显然是那种不想停下来的人。当他们继续沿着第一条路超速行驶时，他们会寻找第二条和第三条快车道。他们更喜欢不断升级的体验。

十二月的喀纳斯非常冷。天气越冷，就越容易看到空.星

留给时间的问题是，在寒冷的冬天开始的数字经济玩家什么时候能看到布满星星的天空？