“腾讯队长”任宇昕的新答案

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任玉欣在做什么？pcg调整进展如何？有太多的问题等着他回答。

每当腾讯遇到问题需要解决的时候，任玉欣似乎都有答案。

在腾讯去年930大调整后，我们曾经把腾讯的这个coo(首席运营官)比作“腾讯队长”，因为任宇新总能让腾讯落后的业务继续前进，就像腾讯的“美国队长”。当腾讯需要一个能打硬仗的将军时，他会承担重任。

在930调整后的一年里，任玉欣保持着低调。除了参加一些政府活动，他只公开露面三次，即腾讯的年度视频、电影和电子竞技会议。

有了他，他领导的整个pcg(平台和内容业务集团)也变得低调起来。在过去的六个月里，外界看到了更多关于云和智能产业商业集团的趋势。人们关心腾讯向b的发展，但似乎忘记了该公司赖以生存的大部分基础业务都来自C端。

任玉欣在做什么？pcg调整进展如何？有太多的问题等着他回答。

这位对产品和技术了如指掌的腾讯核心高管，实际上并不擅长“营销”自己。四年前，他直接面对媒体。这一次，任玉新在腾讯滨海大厦25楼接受中国企业家等媒体采访时，形容自己的心情“就像参加采访一样”。

直到沟通深入到产品、技术和管理等话题，他的状态终于恢复，逐渐显示出自由控制四个bg(商业集团)的感觉。

在过去，任玉新更多地扮演首席运营官的角色，只有ieg(互动娱乐商业集团)和mig(移动互联网商业集团)亲自指挥。现在，腾讯已经将其大部分C端业务打包到pcg中，并将其移交给任玉新，后者不得不面对更复杂的团队管理问题和更复杂的整合工作。

任玉新为保时捷中国探索了一套全新的高级管理合伙人制度，整个高级管理团队分享了保时捷中国各项业务的考核结果，明显增强了他们的责任感。然而，由于pcg的巨大容量和复杂的业务，这是不容易到位。这支高层管理团队在调整后的六个月内经历了多次业务争吵，直到最近才达成越来越多的共识。

从历史上看，任玉新领导的“部队”总能打胜仗，但最大的压力从来不是从失败走向成功，而是从成功走向更多的成功。

这些萧的士兵不是也不能躺在功劳簿上，而是几乎每天都在与新的“军事情报”打交道。游戏面临着长期的政策压力，版本号和次要的保护问题齐头并进；在最初的mig下，几个主要工具产品的增长达到顶峰，市场变得饱和。面对今天头条新闻的挑战，信息流和短视频业务并没有显示出竞争优势。

"当巨人倒下时，他的身体仍然是温暖的."马和腾讯一直都有很深的危机感。几乎所有由任宇新领导的pcg业务都有强大的正面对手。作为一个巨人，PCG面临着来自四面八方的攻击。它从未想过如何写“失败”。

任宇新能和保时捷中国再打一场胜仗吗？腾讯正在等待答案。

争吵的VPs

任宇新告诉《中国企业家》，整合pcg最大的困难在于思想和方法的统一。

这个团队包括各种业务:来自omg(网络媒体业务集团)的团队用于理解内容，来自sng(社交网络业务集团)的团队用于社交，来自mig的团队更注重工具和技术。

“每个团队都有不同的风格。”任玉欣希望将它们整合在一起，作为一个内容行业，拥有一致的工作平台、习惯和语言，这只是最基本的整合。

其次，任玉新需要调整团队的经营方式。过去，腾讯的传统是每项业务都在一个封闭的循环中发展。现在，pcg已经花费了大量的精力来建设两个中间站:内容中间站和技术中间站。每个企业都需要与中间办公室合作。一方面，中间办公室支持前端，另一方面，前端业务将资源放回中间办公室进行共享。

随后，最大的突破是1930年调整后，任宇新在pcg建立了一个执行合伙人制度，这在腾讯是从未有过的。“新bg的成立是一个非常好的机会，它可以改变每个副总裁对其工作职责和定位的想法。”

该执行合伙人制度涵盖了任玉新和来自不同BG的8名VPs(朱良、余音、林松涛、成武、孙忠怀、陈洪菊、唐一斌和曾宇)。

腾讯对每个副总裁的评价标准也发生了变化，不再以个人为单位，而是以整个管理团队为单位。保时捷中国任何业务的质量都与管理团队的成功有关。

这意味着保时捷中国的评估和激励机制也将发生变化。过去，上级评价下级，但现在伙伴们互相评价。在设定目标时，高管们“过去常常设定自己的目标，并向上级展示，但现在合作伙伴会相互挑战”，因为每个人的目标都会影响团队绩效。

他告诉中国企业家，在重组后的六个月里，他最直观的感觉是:见面和吵架。“我很久没在公司看到它了。他们都是副总裁以上的高管，在会议中制造噪音。”经常被冲走并打断别人并不罕见。

争论的内容通常与业务相关。保时捷中国成立后不久，就召开了一次高级管理层会议，讨论视频短片主题。高管之间有很多争论。有些人认为这个行业的某个产品做得很好。腾讯应该跟进，效果会立竿见影，很快就会见效；有人认为另一种产品更符合用户习惯，不需要花大脑思考，是最休闲的形式；其他人说之前的都是错的。在短片的开始，展望未来应该升级，而不是使用旧的形式。

这种激烈的讨论在最近几个月才有所缓和。尽管不时会有激烈的争吵，但任玉欣认为，正是由于这种伙伴关系机制，pcg内部高管形成了一种目标一致、共同应对挑战的氛围。

“亲儿”不怕输，也不能输

尽管外界有声音说腾讯在短片方面“落后”，但微观视觉并不是腾讯短片的全部，更不用说pcg了。

在接手pcg之前，任玉欣对微视的发展有一些不同的看法，他也多次对玩微视的方式表示怀疑。

然而，在接手微视之后，任玉欣带着团队重新开始讨论，最终觉得腾讯必须进入短片领域，微视产品还需要做。越来越多的用户对内容的消费已经转向短片，从获取用户和市场的角度来看，这是一种必然趋势，不容忽视。

"如果腾讯想做内容，就必须做短片."任玉欣坚定地告诉中国企业家和其他媒体。

一旦确定，pcg兵团立即“全民皆兵”，原创内容平台主动拥抱短片，将短片内容建设作为重要的业务方向。

腾讯视频过去是一个长视频平台。半年前，当任宇新与腾讯视频讨论时，他暗示短视频是一种长期趋势。“你不应该只定位在长视频平台上，而应该是一个综合的平台，应该引入短视频。”长短视频的结合将创造新的可能性，产品定位也将改变。

经过调整，腾讯视频的短视频相关数据目前增长很快，很多用户在腾讯新闻上浏览短视频内容。

此外，腾讯还在开发独立的短视频产品，微视就是其中之一。任宇新对微视频的定位是:“我们进入短视频领域，把握市场上的产品。”

然而，“腾讯并不把微观视觉作为决定短视频乃至pcg成败的重要策略”，任玉欣表示，腾讯只需要从用户驱动的角度来制作这款产品。

这种态度相当于定性地关注外部微观视觉:一个重要但不是决定性的产品。这一方面是给微视觉团队减压，让他们保持清醒；另一方面，它也增强了微观视觉。毕竟，腾讯可以“上上下下”，你只能拼命证明自己。此外，任宇新明确表示，微视不会独立发展，作为短视频领域非常重要的产品，微视将会在公司内部全力以赴做好。

除了“亲儿”的微观视野外，腾讯还投资了快手的视频短片，因此外界也在关注腾讯如何平衡被投资公司与其自身业务之间的关系。

任玉欣透露，他参与了腾讯和快手的合作。“我和快手苏华有过很多交流。在我看来，并不特别需要平衡。”短视频轨道很宽，未来还有很长的路要走。腾讯将竭尽全力与合作伙伴合作。

另一方面，任玉新对创新有自己的看法，这一点被外界广泛讨论。他认为创新有多种形式，包括模式创新和开发机制创新，每年推出几个新应用不叫创新。他认为在社交和内容领域还有一些创新没有被发现。在这方面，腾讯也在酝酿一些新产品，将在合适的时候宣布。

用户！用户！

虽然他们都是“成熟”的企业，但pcg的企业在过去两年并未能稳坐钓鱼台，相反，他们遇到了激烈的市场竞争。

但是说到竞争，任玉欣有自己的标准。当他在pcg干部大会上谈到文化时，他说腾讯应该是一种用户驱动的文化，而不是竞争驱动的文化。

虽然“外界有很多解释，尤其是媒体更喜欢看到公司之间发生什么样的战争，以及人们如何互相pk”，但任玉欣的话变了，“但在我看来，如果一个公司被强大的竞争所驱动，遇到竞争时就会反应过度”，这导致竞争领域投入了大量的注意力和资源，为了追赶和赶上别人，这就大大消耗了自己的资源。此外，在任宇新看来，如果整个公司是一种竞争驱动的文化，许多人会被派去研究市场上的成功产品，看看它们是否威胁到自己，并有机会迅速跟进，而不会考虑太多用户的需求。

因此，任玉新希望pcg应该是用户驱动的，而不是竞争驱动的，并始终关注用户的需求和市场趋势，一切都应该从这个角度来做。

与外部竞争相对应的是内部赛马。任玉欣说:“我从来不提倡赛马，这不是解决问题的最好办法。”。在互动娱乐商业集团(ieg)内部，他不想限制每个工作室做什么产品，而是让他们按照自己的想法做事。“如果有冲突，我们有协调机制来解决。这不是一场赛马，而是一种管理自由竞争市场的方式。

pcg也是如此，它包括许多平台，如长视频、短视频和媒体新闻。每个平台都有自己的发展战略。需要赛马的不同赛道和平台之间没有冲突机制。每个人都有自己明确的战略方向去做。

任宇新在采访中特别提到了腾讯独特的组织能力，他将其概括为“一个具有很强自我修正和进化能力的组织”。

“我们并不总是在某个领域领先。我们可能会在某些领域和某些阶段犯一些错误，有些决定和执行是有偏见的。”“但基本上腾讯可以在后期快速反映。纠正以前的错误，对错误的每一次纠正都会带来一个新的组织演变过程。”

目前，任玉新花了大部分时间管理pcg的内部团队，他希望为整个业务团队创造一种“开放、合作”的工作方式。

无论是调整管理体系，在价值层面上保持与团队的沟通，在执行层面上改变闭环的发挥，还是将前端与中间办公室相结合，任宇新的最终目标都是保持pcg内部生态系统的健康和竞争力。

只有这样，我们才能重塑一支能够艰苦奋斗并赢得战争的队伍。

以下是任玉欣的采访记录，内容已被删除:

记者:办公厅对保时捷中国的期望是什么？

任玉欣:社交和内容是我们的两大业务。随着未来gdp的增长，内容的消费潜力将由空室增加。内容领域的上限很高，长期以来是一个重要的业务领域。pcg的定位要求是立足长远建设，长期深入培育内容产业，打造自己的特色，引领行业，这是一个长期目标。

从短期来看，腾讯不会这样看待问题，不管一个产品是不是第一个。我们不会说一定要在任何产品上实现突破，而是要提升我们的基本思路、方法论和工具，这些都是基于长远的，服务于内容领域的深度培育和远程运行。

记者:这是否意味着目前在pcg投资中投入产出比不会考虑得太严格？

任玉新:是的，我们长期看好中国文化产业的发展，注重长期投资，短期回报不是重点考虑。

记者:去年接管保时捷中国是你的选择吗？还有其他选择吗？

任玉欣:这是一个普遍的选择。我很乐意这样做。我过去常玩游戏。游戏是内容的一部分。有许多相似之处。内容本身也是我的爱好。这里可以发挥优势和爱好。

记者:在过去的两年里，影视行业发生了很大的变化。今年长视频领域的pcg系统有什么变化吗？你如何看待长视频的未来发展？

任玉欣:腾讯视频的主要目标是一个整合的视频平台，其中有些涉及内容制作，出发点是为平台的发展服务。腾讯视频相当于ieg的发行部分。

腾讯图片相当于ieg的自主开发部分。事实上，它并不承担腾讯的视频发展目标，而是完全从内容制作的角色来理解市场和用户制作产品。

双方之间可能有一些重复或差异。腾讯视频的主要目标是开发一个视频平台，该平台较少涉足电影领域，而腾讯影业更多涉足电影领域。

就社会影响力和整体经济效益而言，电影是一个非常好的行业，尤其是在当今时代，如何讲好中国故事，展示中国符号和中国电影形式，是腾讯影业非常重要的责任。除了商业电影之外，腾讯影业还有许多很好地讲述了当代中国故事的电影，这些电影并没有完全从商业角度考虑，也代表了企业的社会责任。

记者:对未来短片的发展有什么结论吗？

任玉欣:我认为视频短片是内容消费的一个重要趋势。随着未来工具的不断完善，包括人工智能的引入和技术的升级，教资会的质量、创意和内容都将大大丰富。

一般来说，短视频在四五年后还处于起步阶段，未来有很大的演变和发展的可能。我们应该学习方法论，更多地着眼于未来的可能性，以及如何在长跑中赶上甚至领先行业。

记者:腾讯有没有让高管年轻化的计划？

任玉欣:我们没有考虑过刻意变年轻。对于领导者来说，更重要的是要注意是否每个人都投入了热情，是否有高水平的干部。高级管理人员最基本的要求是使命感。

Pcg有几个副总裁级别的合作伙伴。对于这个层次，我认为最重要的要求是选择并进一步激发这些人的使命感。

作为一名高管，你的个人财富回报相当不错，你在过去也获得了很多成就、赞誉和成就。奖金和晋升激励带来的成就感将会非常微弱，因此以“展望未来”的奉献精神和使命来做事尤为重要。

几天前，我告诉干部们，现在也面临着最好的机会。与过去的qq相比，我们的平台现在可能在社交领域有更强的优势。此外，随着内容的积累，视频、小说、动画、音乐等长内容平台已经基本达到了几乎第一的位置。

记者:你会亲自参与产品细节吗？

任玉欣:我非常喜欢体验各种产品。我对产品有很好的想法，但是我很克制，不会把我的想法告诉团队。

我观察到，在一个大公司系统中，处于我这个位置的人可能会在下面引发很大的反应，这很容易导致“该做什么，因为马克说了该做什么”的结果。他们不考虑背后的逻辑和原因。那些做具体实现的人只是简单地传递“马克要做这个”并开始做，这是一个非常坏的工作习惯。

但是有时候，我还是会做一些传播，不是在一个特别详细的地方，而是在产品方向，和你交流尤其重要。